¿Qué pasa cuando la gestión del cambio se le pide al Proveedor de una solución tecnológica?

¿Qué pasa cuando la gestión del cambio se le pide al Proveedor de una solución tecnológica?

Algunas observaciones y reflexiones, tomadas de mi experiencia, de lo que ocurre tanto del lado del Cliente como del Proveedor; y, sus consecuencias.

  

Algunas observaciones del lado del Cliente:

1.  Hay un pensamiento, todavía muy arraigado organizacionalmente, el cual establece que, en orden de importancia, se requiere:

• Ubicar la mejor solución tecnológica (funcionalidades, quienes lo usan, reconocimiento internacional, etc.). 
• Adoptar los estándares y mejores prácticas internacionales para el  rediseño de los procesos a utilizar.
• Capacitar a la gente en lo nuevo. 

Bajo esta línea de pensamiento, el tema de gestión de cambio no aparece y no se gestiona.

2.   Cada vez es más frecuente en las organizaciones, la toma de conciencia de que hay que hacer “algo” con la gente que se verá afectada por los cambios.  En este caso:

• Lo que de inmediato se reconoce es que internamente no se tiene las competencias para ello.  Contrario a lo que se pudiera esperar, no aparece un interés manifiesto en aprender y pronto hay consenso en que ya no hay tiempo ni presupuesto para ello.
• En algún momento, se concluye que esto es algo que el proveedor puede/debe integrar como parte de la solución a ofrecer.  De esta forma, se asume que el proveedor sabe, o debe buscar a quien sepa, cómo gestionar el cambio y se le  traspasa la responsabilidad, utilizando especificaciones vagas que dejan el qué-hacer específico en manos del proveedor. 

3.   El criterio de adjudicación del proyecto por su parte, todavía suele ser al mejor precio; y, si se contempla un modelo de evaluación técnica, al tema de gestión del cambio se le asigna un peso mínimo que resulta nada representativo.

Algunas observaciones del lado del Proveedor de la solución:

1. Ha ido tomando conciencia de que el mayor obstáculo en la entrega de la solución vendida está en la gente que experimentará el impacto de la solución a implantar y que  esto es algo que lo va impactar dos veces, de distinta manera: al momento de configurar la solución; y luego, al momento de implantarla.
2. Por lo general, no sabe de manejo del cambio, no es su negocio, ni quiere que lo sea, sin embargo reconoce que necesita integrarlo en su oferta para poder participar y ganar.  Por esta razón, la práctica más común es invitar a un profesional externo especializado que defina “algo reconocido” que hacer al respecto y que no incremente significativamente el precio de la oferta global.   
3. Su compromiso con el Cliente es implantar la solución vendida, por lo tanto, interpreta que lo que le piden es atender los efectos inmediatos que su solución pudiera generar en la gente.  Los temas de fondo a nivel de cultura/clima y de transformación organizacional que van a influir en la reacción ante los cambios, los entiende como responsabilidad única no transferible del Cliente.
4. Su principal objetivo es entregar la solución vendida en el menor tiempo posible y dentro del monto aprobado, para así poder moverse al siguiente Cliente.
5. Desconoce, en gran medida, del negocio y de la cultura/clima organizacional del Cliente

¿Qué es posible apreciar de los Resultados observados?

1. Lo que el proveedor incluye como manejo de cambio es lo indispensable para cumplir con el requerimiento tal y como lo ha interpretado, algo que por lo general tiene que ver con actividades puntuales orientadas a aminorar la resistencia al cambio y motivar la colaboración e integración de quienes participan en el proyecto.  Por lo general, estas actividades se suman a las de capacitación y así son manejadas. En el mejor de los casos, puede haber recomendaciones para atender los hallazgos de fondo encontrados y que ellos consideran necesitan ser atendidos por la organización.
2. El plan de trabajo que el Cliente y el Proveedor seleccionado acuerdan, por lo general va a estar basado en las expectativas de tiempo del Cliente, el precio final negociado y la experiencia que tenga el Proveedor en configurar e implantar su solución tecnológica y re/diseño de los procesos correspondientes.   Una parte importante de los que participan en la ejecución del proyecto no entienden/creen en el plan que les llega, razón por la cual, mas bien se someten a él.
3. A partir de que el plan es aprobado, el cumplimiento de fechas y presupuesto que éste estipula, de alguna forma, se vuelve el objetivo de lo que cada quien debe hacer.  Por otro lado, el seguimiento que luego ambas partes hacen del proyecto, se hace desde una perspectiva esencialmente defensiva. 
4. Aunque durante las fases de diseño y construcción se logra mantener una idea de que todo está bien, progresivamente y estallando en la fases de implantación, es posible percibir cosas como las siguientes:

• Exceso de reuniones para mantener la coordinación y compromisos para producir los entregables del proyecto.
• Las actividades de capacitación y de apoyo al cambio no alcanzan las expectativas, llegando a ser consideradas un fracaso.
• Roces entre los involucrados.
• Juegos de poder.
• La comunicación informal no favorece lo que se está haciendo.  Hay: miedo, incredulidad, falta de confianza, resignación, resentimiento, etc.
• La gente busca más protegerse que aportar.
• Los tiempos de entrega comienzan a fallar.
• Siempre falta algo y ya no hay presupuesto disponible.
• Búsqueda y castigo de culpables dentro, y si es posible, fuera de la organización.

    5.  Quienes han buscado las razones principales de que lo anterior ocurra, coinciden en una inadecuada gestión de la comunicación y el cambio, en donde desde el inicio no hubo claridad para distinguir entre lo que había que hacer para gestionar las comunicaciones relativas al proyecto, por una parte, y el cambio en la gente afectada por la otra;  y, mucho menos la hubo para  visualizar la relación que debió articularse entre ellas.

Algunas de las Reflexiones que me han permitido generar capacidad de acción a este respecto: 

1. Por alguna razón, la tendencia en las organizaciones es expresar los objetivos y metas estratégicas en un lenguaje entendible sólo por la élite de la organización.  En los proyectos de real transformación, hace falta “ponerle ruedas” a estos objetivos y  estrategias para generar una visión compartida que toda la gente entienda, les despierte el deseo de estar ahí y les lleve a comprometerse en acciones concretas para materializarla.
2. Los planes son importantes por lo que genera en la gente durante el proceso de planificación.  Sin embargo, no podemos olvidar que ellos están basados en deseos, expectativas, y en el mejor de los casos, en estimaciones más o menos educadas.  Lo que no se DEBE perder de vista por parte de los involucrados son los objetivos, metas y supuestos que dieron origen al plan.  De esta forma, dependiendo de lo que ocurra en el camino (control del proyecto), se sabrá articular las acciones que mantengan el curso estratégico deseado, ya sea modificando el hacer o modificando el plan, si las condiciones con las que éste fue creado han cambiado.
3. La gestión del cambio NO DEBE ser delegada, ni diluida por proyecto.  Es un activo organizacional que vale la pena desarrollar a través de una estrategia de cambio, definida y gestionada por la gente que conoce la cultura/clima organizacional existente, la cual pasa a formar parte integral del plan estratégico de la organización.  No importa que tan bueno sea lo que se haga para el manejo del cambio, si ello no está dentro de un marco maestro, termina por estrellarse contra la cultura y el clima organizacional reinante, a veces con resultados muy negativos.  Esta estrategia, una vez definida, permite desarrollar responsablemente un plan de Comunicación y Cambio, que se hace cargo de manera coherente, congruente y continua, del impacto que  los proyectos a ser realizados en el tiempo vayan a generar en la gente, evitando así lo que algunos llaman la “esquizofrenia organizacional”.
4. Tanto el Cliente como el Proveedor, necesitan invertir en desarrollar las competencias para el manejo del cambio y habilitar en su capital humano el rol de Agentes de Cambio.   El Cliente, para asumir responsablemente las consecuencias de los proyectos que realiza y evitar los fracasos del pasado; y el Proveedor, para poder manejar su propio hacer y lograr una “sutil integración” con las culturas/climas organizacionales que encuentra donde debe entregar sus soluciones, evitando situaciones que atenten contra su imagen o los lleve al uso indiscriminado de recursos por tiempos muy prolongados.
5. En la selección de con quién aprender estas competencias, hay que evitar a quienes ofrecen los enfoques tradicionales, así como los basados en la aplicación simple de nuevos conceptos emergentes o de moda.  Es recomendable buscar la asesoría de especialistas capaces de “sembrar conceptos poderosos” en los involucrados, que permitan re/construir espacios de confianza; que aporten herramientas de trabajo simples y poderosas; y, que estén dispuestos a acompañarles como mentores y/o coaches comprometidos durante todo el camino.